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【可继续发展论坛】李树森:风险管控是代理商永恒的主题

【可继续发展论坛】李树森:风险管控是代理商永恒的主题,2019年10月27-29日,2019中国工程机械营销&后市场大会在山东济南举行,大会以“变局中的可继续发展”为主题,汇聚业表里知名专家、学者以及行业精英,共同探讨处于国表里宏不雅政治、经济环境及行业变局中的制造商、代理商、技术办事商如何看待变局,如何拥抱改变,如何跨过周期,实现可继续发展。2019中国工程机械营销&后市场大会“可继续发展论坛”特邀山东康桥律师事务所党委委员、高级合伙人,山东骏大控股

2019年10月27-29日,2019中国工程机械营销&后市场大会在山东济南举行,大会以“变局中的可继续发展”为主题,汇聚业表里知名专家、学者以及行业精英,共同探讨处于国表里宏不雅政治、经济环境及行业变局中的制造商、代理商、技术办事商如何看待变局,如何拥抱改变,如何跨过周期,实现可继续发展。

2019中国工程机械营销&后市场大会“可继续发展论坛”特邀山东康桥律师事务所党委委员、高级合伙人,山东骏大控股有限公司特聘专家李树森先生,作《风险管控是代理商永恒的主题》报告,以下为演讲精华。

山东康桥律师事务所党委委员、高级合伙人,山东骏大控股有限公司特聘专家李树森先生

山东康桥律师事务所党委委员、高级合伙人,山东骏大控股有限公司特聘专家李树森先生

我跟工程机械行业比较有缘,做律师的第一个客户从2000年开始就给今天的承办方骏大控股有合作关系。今天跟大家分享的主题是围绕着风险管控,有三方面。

业务操作风险是代理商“绕不过去的坎”

首先我给大家看一个案例,是《民主与法制时报》2018年的一个公开报道,是斗山中国与甘肃代理商双方的大战。斗山在烟台中院和牟平区法院、山东省高级人民法院提起了多起诉讼。作为甘肃的代理商也向斗山发起了诉讼。

比来我通过企查查看到,双方纠纷的案子还在审理过程中,在诉讼的同时作为厂商,对代理商提多重的诉讼保全,并且还有一些限制,限制出境等一些司法办法。各种纠纷,作为外人,作为傍不雅者不太清楚对错,我也不在这里评判制造商和代理商纠纷,作为一个案例来讲,代理商这样一个商业模式,它天然存在着一种重大的风险。

如何评判代理商的风险呢?打个比方就是“风箱里的老鼠——两头受气”。作为代理商,必定和制造商有一个博弈,代理权同时在合同里,作为代理商的担保,不仅是个人担保,也包孕家庭财产,不仅是信用担保,代理商是身家性命都栓在了厂商的合作里。

第二,代理商与客户的矛盾和风险管控,与客户斗智斗勇的过程,这个行业实在是有周期的,与国家经济发展的周期不必然是完全一致的。2004年的宏不雅调控对代理商的打击是很大的,之前销售方式很大一部分是全款分期,后来有了保险公司作为担保,风险出来以后保险公司的担保全国性的停止,那一年给代理商造成了非常大的困难。

我当年跟骏大的合作,作为律师事务所,没有做保险公司担保和其他担保,做了一年的融资,当时对风险的判断和银行行长交流,如何去管控风险,帮忙骏大在区域品牌整合的过程中,我们度过了那一次的严冬,实现了市场的统一,品牌的整合。

2008-2009年,全球金融危机,工程机械市场迎来了一次大发展,销售非常火爆,实体经济非常困难。2016年到了一个幸福时期,2017-2018年实体经济困难,要渡过去,又是基本建设的投资带动了工程机械。具体的风险管控也是有必然周期的,在目前的法治环境下,还是要未雨绸缪。

第三,我们跟资金合作方在合作的过程中,资金合作方不论是银行、融资租赁公司等资金提供方,在跟代理商合作过程中所有的协议,也是要求我们进行反担保的,这个办法非常严格。我跟骏大合作,最长的一个案子打了12年。从2006年起诉到2018年我们艰难的部分解决。事实上是当时我们的协议、操作模式造成了这样的纠纷,这对每一个代理商教训是很深刻的,因为这起诉讼跟本地的银行、跟银行背后结合的利益方相关。这让我们认识到,作为代理商应该要把风险管控作为代理商生活的第一要务。

如何做呢?

四个方面,第一是行业风险的意识。我们是带着镣铐跳舞的,并且风险的管控应该是代理商生活的核心竞争力。在2009年半年会上,我跟销售老总开玩笑说,谁是公司的核心竞争力?营销总监还是法务总监,互不服气,我说债权管控是核心的竞争力,销售有赖于债权管控,我要求首付款必需全额到账,可能销售大幅度下降。在企业里来讲销售很紧要,风险管控很紧要,大家都是核心的竞争力。

第二,作为代理商的领导,应当培养发现、辨识、掌控风险的能力,如安在风险的过程中认识到风险,要把这个风险掌握在可识别范围之内,当年每一个代理商对客户的斗争过程中,都是血泪斑斑的。2008年,有一家担保公司拖过上百台挖掘机,那时感觉要掌握在可控的范围之内,后来也出过刑事立案,追步对整个的运作模式做了相对的调整。今天新的法治环境,作为一个代理商的领导者,必需把债权风险整个企业风险要做到管控的能力范围之内。

第三,要建立一个内部的办理体制,风险体制,不论是大数据也好,必必要建立起应对目前市场的体制。快速反映灵活应变的法务风控团队,内部团队也非常紧要。

第四,要与外部可靠的律师建立长期、紧密的合作。每个行业有每个行业的特点,对这个行业不是特别熟悉的律师很难去做,代理商要有长期的合作同伴,并且外部律师要在戒备的过程中对流程参与,不要等出了事以后去当救火队员,应该当戒备队员。

并购重组风险是代理商“甜蜜的陷阱”

巴菲特有一句名言“大潮退去,方知道谁在裸泳”。下一步在市场调整的过程中,由于债权风险等方面做得不好的代理商,可能要从市场上退去。并购重组,毫无疑问在市场面前是我们要做大做强做久的手段。在并购重组过程中,既是机会也是陷阱。

在并购本区域或其他区域的代理商的过程中,首先我们要考虑清楚,并购重组的动机和目的是什么?做战略决策时必然要考虑清楚。第二,我们要考虑并购的方式,是股权收购还是资产收购,是整体收购还是部分收购。并购时,对债权债务如何安排。第三,我们必然要请外部的专业团队进行认知调查,特别是从财务、市场、经营、环保、法律和税务等方面对公司进行目标调查。第四,谈判、签约、办理资产移交,很多并购不是签了一个协议就解决了,并购的结束是要把资产划到新的公司里来。第五,融合也是非常紧要。这几年我接触的案例,不论在省内并购,还是与其他品牌合作的全收购,有些是股权,有些是资产,我们有成功经验,但是更多可能是教训。

股权设置风险是代理商“人性的实验场”

作为股权比例,有八条线,10%是股东会的遣散、主持权,在董事会不作为的情况下,10%的比例是很紧要的。30%股权是收购时候要约见的,重大事项,一票否决。50%是股东会担保对半数决,三分之二以上是绝对的控股权。

股权比例的逻辑内涵

股权比例的逻辑内涵

因此,我们在做并购重组和股权设置的时候,熟悉清楚股权比例背后的逻辑关系,对代理商来讲的话是比较紧要的。

“当当网李国庆、俞渝夫妇互撕”:股权、经营权争夺战最新典范案例。非常令人觉得惋惜的。这反映了他们的经营理念的不同,大家可以看一看他们股权以及经营权的争夺,之前可能有真功夫、国美、万科这样典型的案例。作为华尔街的俞渝实在有手段,最初李国庆应该是绝对控股达到了70%以上,上市以后可能还会达到67%多,目前李国庆是不到30%,他儿子的表决权也给出了。

股权核心的就是经营控股权,我们要选择合适的合伙人,即使是夫妻,这么多年的夫妻合作,最后也走到了互撕的合作,选择合适的合伙人是非常紧要的。

在目前的情况下,大家还是要深刻的明白公司与股东间的关系,尤其是公司具有立法律人格对于投资者的法律意义。代理商很多都是夫妻店或者是家族传承的,很难有完善的公司治理。必然要把股东的权力和企业区分开。特别是2013年进行了注册制改革之后,企业成立的过程中我们可能不休的成立新公司,在成立的过程中有一个风险,我们认缴的本钱,可能认缴一个亿、五千万,没到位,企业经营不善,最后作为投资的股东,要承担补充连带责任,这样的案例会慢慢的出来。

(本文来自:匠客工程机械)

转载来自:第一工程机械网&Yaodl